Lean Startup : adoptez l’innovation continue

Publié: 12/10/2012 dans Uncategorized
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Après une lecture passionnée de ce livre d’Eric Ries, rempli d’heureuses et malheureuses histoires d’entrepreneurs (et intrapreneurs). Je vous propose une synthèse des éléments clés que je retiens.

imageLA STARTUP
Une start-up est une structure commerciale organisée par des personnes qui cherchent à concevoir un nouveau produit ou service dans des conditions d’extrêmes incertitudes.

Produire quelque chose dont personne ne veut, cela revient à réussir (dans les temps, dans les budgets, selon les spécifications, et avec la qualité requise) … un échec ! Les modèles de production en série, ou en cascade en sont des exemples parfaits.

EMPREINT D’UNE PHILOSOPHIE LEAN 
Le Lean Startup se révèle un mélange harmonieux de Lean, et par extension d’agilité, de kanban, d’XP programming, et de software craftmanship. Voici les concepts et techniques Lean largement utilisés :

  • Kanban en flux tiré : US à faire, en cours, terminé, validé par de vrais clients (e.g. test A/B).
  • Réduire la taille des lots, plutôt que des grosses productions en série.
  • Les 5 pourquois, pour résoudre les causes des problèmes et réduire les risques.
  • Valeur de collaboration humaine au sein d’une approche systémique, et non plus basée sur l’individu de talent tout puissant.
  • Le déploiement continu.

EXEMPLE DE VALEUR ET  DE CROISSANCE
Afin d’illustrer ces propos, voici un exemple d’hypothèses de valeur. Considérons une entreprise qui permet de jouer en bourse avec des données réelles mais de l’argent virtuel. Une hypothèse fondamentale serait que certains des joueurs révèleront des capacités insoupconnées de gestionnaire de fonds.

Sur ce même exemple l’hypothèse de croissance serait sur un moteur viral, les utilisateurs de cette version gratuite attirant d’autres utilisateurs par effet de réseau. Parmi les plus doués, certains pourront devenir de nouveaux clients d’une solution payante avec de l’argent réel.

DEMARRAGE ET OBJECTIFS
Toute startup innovante démarre avec une vision, qui est basée sur des hypothèses fondamentales de valeur + une hypothèse de moteur de croissance.

L’objectif d’un entrepreneur doit être de créer un produit pour réaliser des expérimentations, et apprendre comment créer une activité durable. Le Lean Startup prône d’expérimenter en priorité ces hypothèses fondamentales, en se confrontant à de vrais clients le plus rapidement possible. Attention tout de même car les clients ne savent pas exprimer exactement ce qu’ils veulent. Ainsi, le Lean Startup cherche à éliminer les gaspillages de ressources et d’énergie afin de connaitre au plus tôt si les hypothèses fondant la vision initiale sont valides.

Valider son moteur de croissance, revient à valider la fameuse adéquation produit/marché.

ADOPTER UNE GESTION ANALYTIQUE DE L’INNOVATION (détaillée en fin d’article)
La validation des enseignements par la gestion analytique de l’innovation repose sur :

  • des hypothèses de valeur permettant la constitution d’un modèle financier, ou business plan
  • un moteur de croissance pour se développer de manière durable
  1. Réaliser un MVP : le produit minimum viable.
  2. Entrer le plus tôt possible dans une boucle itérative de feedback produire-mesurer-apprendre, en ayant pour objectif constant de réduire le délai global de la boucle. Cela génère naturellement des apprentissages à valider, et de nouvelles idées à réaliser.
  3. Pivoter ou persister dans sa stratégie.

LA GESTION ANALYTIQUE (SUITE PLUS DETAILLEE)

1- Le MVP ne contient rien de plus que les fonctionnalités essentielles aux premiers adeptes (primo-adoptants). Ainsi, on cherche à sortir un produit minimum viable le plus rapidement possible et qui aura forcément une qualité initialement faible.

Le MVP définit un référentiel que l’on va comparer avec les hypothèses fondamentales (= les plus risquées) du business plan; c’est-à-dire l’hypothèse de proposition de valeur et l’hypothèse de croissance.

2- On entre ainsi dans une logique de validation des enseignements en cycle itératif : produire – mesurer – apprendre. Les mesures doivent se faire sur des indicateurs décisionnels (cohortes) et non traditionnels (données brutes). Ces indicateurs décisionnels sont générés en mesurant la  performance de groupes de clients particuliers, cohortes, qui entre en interaction avec le produit à un moment donné.

3- Les indicateurs décisionnels, ainsi que l’évolution du delta entre le référentiel MVP et le business plan permettent de décider s’il faut maintenir ou changer de cap. Pivoter revient à changer une hypothèse stratégique.

Toutes les ressources Lean Startup francophones : www.leanstartup.fr

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